ششمین جلسه ازسلسه نشست های فناوری های نوین ساختمان با عنوان
Poly van Houses-خانه های دیوارپر
توجه
بررسي‌مفهومي‌شاخصهاي‌هزينه‌اي‌در‌مديريت پروژه
مبحث شاخصهاي كنترل پروژه بسيار گسترده مي باشد .اما متاسفانه يا در هيچ كجا از آن استفاده نمي شود يا استفاده از آن نمايشي مي باشد. شاخصهاي كنترل پروژه عبارتند از:
ACWP=Actual Cost of Work Performance
BCWP=Budget Cost of Work Performance
BCWS=Budget Cost of Work Schedule
BAC=Budget at Complete
CPI=Cost Performance Index
CV=Cost Variance
CV%=Cost Variance Percentage
EAC=Estimate At Complete
SPI=schedule Performance Index
SV=Schedule variance
SV%=Schedule variance Percentage
TCPI=To Complete Performance Index
VAC=Variance at Completion
مقادير BAC وBCWS در ابتداي پروژه در دسترس است و تحليلهاي پيش از شروع پروژه براساس آن مي باشد.
نمودار فوق روند رشد هزينه و هزينه كل پروژه را نشان مي دهد. همچنين مي توان جذب هزينه براساس فعاليتهايي كه 100% شده اند نيز محاسبه نمود ،يعني مبناي جذب هزينه را اتمام فعاليت در نظر گرفت. با توجه به اين نمودار ميتوان نقاط جذب درآمد را به گونه اي انتخاب كرد كه با كمبود درآمد در ماههايي كه پيشرفت پروژه زياد نيست، مواجه نشويم. البته تحليلهاي فراواني با اين داده ها مي توان انجام داد كه فعلا در مورد آن بحث نمي كنيم.(مثل روند پيشرفت پروژه ،بهبود نمودار جذب هزينه ،بهبود نمودار جذب درآمد ،بررسي ناموزون بودن پيشرفت و...)
هنگامي كه پروژه شروع مي شود عوامل ACWP وBCWP نيز وارد عمل مي شوند. ACWP مقدار هزينه واقعي را در آن دوره نشان مي دهد ،BCWP مقدار هزينه اي _كه با همان پيشرفت_ بايد مي كرديم و BCWS مقدار هزينه اي كه در قبال پيشرفت برنامه اي بايد در آن دوره اتفاق مي افتاد .يعني اگر در دوره اول بايد با 10% پيشرفت 123 واحد هزينه مي كرديم اكنون 6% پيشرفت داشته ايم و هزينه واقعي مان 119 واحد است. درحاليكه در ازاي 6% پيشرفت هزينه بايد 104 واحد مي شد.
|
|
BCWS |
BCWP |
ACWP |
BAC |
Actual %complete |
|
دوره1 |
123 |
104 |
119 |
680 |
6% |
|
دوره2 |
246 |
236 |
130 |
680 |
16% |
|
دوره3 |
280 |
246 |
136 |
680 |
20% |
|
دوره4 |
340 |
330 |
140 |
680 |
38% |
|
دوره5 |
380 |
330 |
140 |
680 |
38% |
|
دوره6 |
395 |
350 |
165 |
680 |
46% |
|
دوره7 |
450 |
390 |
250 |
680 |
58% |
|
دوره8 |
456 |
395 |
340 |
680 |
60% |
|
دوره9 |
601 |
450 |
510 |
680 |
70% |
|
دوره10 |
680 |
455 |
560 |
680 |
75% |
|
دوره11 |
680 |
460 |
680 |
680 |
83% |
|
دوره12 |
680 |
560 |
691 |
680 |
85% |
|
دوره13 |
680 |
655 |
711 |
680 |
92% |
|
دوره14 |
680 |
670 |
735 |
680 |
95% |
|
دوره15 |
680 |
680 |
740 |
680 |
100% |
به عنوان مثال در دوره هشتم پروژه را تحليل مي كنيم:
CV=BCWP-ACWP=395-340=55 (مقدار ذخيره هزينه)
CV %=( CV/BCWP)*100= (50/395) %=13.92% (درصد ذخيره هزينه)
SV=BCWP-BCWS=395-456=-61 (يعني از برنامه عقب هستيم)
SV %=( SV/BCWS)*100= (-61/456) %=-13.37% (مقدار درصد عقب ماندگي به نسبت برنامه)
CPI=BCWP/ACWP=395/340=1.16 (شاخص عملكرد هزينه)
SPI=BCWP/BCWS=395/456=0.86 (شاخص عملكرد برنامه)
EAC=ACWP + (BAC-BCWP)/CPI=340 + (680-395)/1.16 = 586 (تخمين هزينه تا انتهاي پروژه)
VAC=BAC-EAC=680-586=94 (واريانس هزينه پيش بيني در دوره هشتم)
TCPI= (BAC-BCWP) / (BAC-ACWP) = (680-395) / (680-340) = 0.84 (شاخص عملكرد هزينه كل پروژه)
تا دوره 8 هم پيشرفت و هم مقدار هزينه رابطه منطقي دارند از دوره 9 به بعد اين افزايش بايد بررسي شود. ممكن است هزينه هاي اضافي برنامه ريزي نشده ،افزايش هزينه هاي خريد مواد ،دوباره كاري و... در ايجاد اين روند نقش داشته باشد.
نمودار فوق نشان مي دهد كه تا دوره 8 روند كاملا عادي و مطلوب است تنها اينكه از نظر برنامه پيش بيني شده عقب هستيم. اما تا اين دوره مقداري هزينه ذخيره شده داريم و هزينه كل پروژه كه در دوره 8 تخمين زده شده كمتر از بودجه در نظر گرفته شده مي باشد.
هر كدام از شاخصهاي بالا خود به تنهايي مي تواند ما را در تحليل ها ياري كند به عنوان مثال تحليل روند هزينه ذخيره شده(CV):
اگر اين نمودار با شيب مثبت باشد يعني هزينه ذخيره شده رو به افزايش است. اگر در ناحيه مثبت باشد يعني هزينه واقعي از هزينه پيش بيني بيشتر است، اگر در ناحيه منفي باشد عكس آن. پس اگر شيب مثبت در ناحيه منفي باشد يعني مقدار هزينه واقعي از پيش بيني كمتر است اما اين تفاوت رو به كاهش بوده و ACWP به BCWP نزديك مي شود.
نمودارها و تحليلهاي مختلفي مي توان براي هر يك از شاخصها به كار برد كه استفاده از آنها بستگي به نوع پروژه و نياز مدير پروژه دارد.
معرفی شرکت ایتونگ YTONG
ایتونگ در زمینه تولید و فروش بتون گازی یکی از پیشرفته ترین گروههای دنیا را ایجاد کرده است. ایتونگ بعنوان لیدر تولیدات بتون گازی دنیا در حال حاضر با 51 کارخانه موجود در 27 کشور جهان بطور متوسط در هر سال 9 میلیون مترمکعب ایتونگ تولید و عرضه می کند.
صنایع ایتونگ ترک تحت لیسانس بین المللی ایتونگ آلمان در سال 1963 بنیان گذاری شده است.
ترکیه در سال 1966 با شروع تولید ایتونگ در تاسیسات پندیکpendik به جمع کشورهای تولید کننده ایتونگ پیوست. دومین کارخانه ایتونگ در سال 1993 در گبزه Gebze و سومین کارخانه در سال 1997 در تراکیا Trakya چارمین کارخانه در سال 1998 در آنتالیا و پنجمین کارخانه در سال 1998 در قاضی آنتپ Gaziantep راه اندازی شد.
ایتونگ ترکیه از زمان تاسیس تا به امروز، با روند رو به رشد، پیشرو نوگرایی در بخش ساختمانی ترکیه بوده است. بطوریکه با توان تولیدات خود جزء کشورهای با ظرفیت تولید بالا قرار گرفته است. در سال 1995 با شراکت 25% هلدینگ بین المللی ایتونگ آلمان با ایتونگ ترکیه، سرمایه گذاری های جدید و پیشرفت ها سرعت گرفت.
با سرمایه گذاری های فوق و تاسیس کارخانه های جدید ظرفیت تولیدات ایتونگ ترک به 1 میلیون و 25 هزار مترمکعب در سال افزایش یافت. بنابراین ترکیه موفق شد بعد از آلمان در موقعیت بزرگترین کشور تولید کننده ایتونگ در آید.
به میزان افزایش تقاضای محصولات ایتونگ از زمان تاسیس اولین کارخانه تا به امروز در طول 37 سال 7 میلیون مترمکعب مصالح ساختمانی تولید و به بخش ساخت وساز ترکیه عرضه شده است.
با ظرفیت فوق در سال 2000 برای 130 هزار واحد مسکونی مصالح تولید شده است و بدین واسطه سهم مهمی از تکنولوژی ساختمانی ترکیه را بدست آورده است.
همانطوریکه ایجاد تغییر و تحول وداشتن نیروهای آموزش دیده از ضروریات یک شرکت موفق در ترکیه در حال توسعه میباشد ایتونگ نیز در این راه متعهد و با قدمهای بلند در حال پیشرفت است.
اباذر جابری فوق لیسانس معماری و فارغ التحصیل سال 1375 از دانشکده معماری و شهرسازی دانشگاه شهید بهشتی.